La lettura degli interessanti articoli, pubblicati
nella sezione lavoro, sulla responsabilità
sociale dell’impresa e la teoria
degli stakeholders, mi ha fatto venire in mente l’importante contributo di
Chester Barnard, dirigente d’impresa e teorico dell’organizzazione, autore di
un fondamentale testo, “le funzioni del dirigente” pubblicato nel 1937. La sua
idea di fondo dell’organizzazione come “sistema cooperativo” mi sembra,
infatti, uno dei precursori della moderna teoria degli stakeholders e alcuni
temi, da lui introdotti, come la fondazione etica del management e la
distinzione tra personalità individuale e organizzativa dei dipendenti, non mi
sembrano cosi lontani, sia pure indirettamente, dall’argomento della responsabilità
sociale dell’impresa.
La particolarità del pensiero di Barnard è
innanzitutto relativa al suo tempo storico. Siamo nei primi decenni del ‘900,
in pieno clima tayloristico, dal punto di vista delle concezioni e metodi di
conduzione d’impresa, con il prevalere della tecnica e degli schemi formali,
nonché autoritari.
La sua concezione dell’impresa e del rapporto tra
soggetto e organizzazione è, in questo contesto, veramente innovativa.
Al centro della sua attenzione ci sono gli uomini
nel loro rapporto con l’impresa. Che a sua volta è attivata da qualsivoglia
categoria di membri che a qualsiasi titolo instauri con il sistema cooperativo
(l’azienda) un rapporto di transazione tra i contributi dati e gli incentivi
ricevuti.. dipendenti, manager, azionisti, clienti, fornitori. Gli stessi
incentivi che motivano i soggetti alla partecipazione organizzativa, sono sia
materiali che immateriali o simbolici. L’organizzazione è dunque una realtà
separata dai dipendenti e, conseguentemente, le due realtà, quella dei moventi
e bisogni individuali delle persone e quella dei fini sociali dell’impresa, vanno
opportunamente costruite e gestite.
Il management, a sua volta, separato dalla
proprietà dell’impresa, ha questo compito.
Secondo Barnard, il legame tra partecipante e
organizzazione è scandito da continue transazioni (scambi) contributi-incentivi
che devono trovare il loro naturale equilibrio.
Cambiano, con questo autore, anche i tradizionali
concetti economici e organizzativi di efficacia/efficienza. La nozione di
efficacia inserisce l’importante ruolo che il coordinamento delle risorse ha
nel raggiungimento degli obiettivi o fini organizzativi. Mentre è davvero
rivoluzionario il concetto di efficienza. L’efficienza per Barnard non è solo
un concetto economico, la differenza tra le risorse impiegate e i risultati
raggiunti. Per Barnard l’efficienza è la soddisfazione individuale del soggetto
nel suo rapporto con l’organizzazione, l’equilibrio contributi -incentivi del
membro cooperatore, a qualsiasi livello si ponga il suo operato (operativo,
tecnico, professionale, gestionale). E’ proprio questa la logica degli
stakeholders, sia quelli interni (il personale delle imprese) che quelli
esterni (associazioni, istituzioni e comunità locali).
Lo stesso ruolo e successo del management si misura
sulla capacità non solo di costruire il rapporto dipendenti/organizzazione, ma
anche aumentare la disponibilità dei dipendenti nei confronti dell’impresa,
espandendo, per quanto possibile, attraverso l’uso mirato degli incentivi, la
cosiddetta area di indifferenza,
ossia la zona di utilizzabilità, senza frizioni, dei partecipanti al processo
organizzativo complessivo.
I temi sollevati dall’analisi Chester Barnard
segnano non solo la distanza teorica tra lui e la scuola classica dello scientific management dei primi decenni
del ‘900, ma anche il fabbisogno di chiarezza nella gestione delle risorse
umane che sarebbe necessario all’impresa di oggi, pubblica e privata, preda di
logiche conflittuali, speculative o nel migliore dei casi luogo di opportunismi
e resistenze burocratiche.
Antonio
D’Antonio aggiornato al 17 febbraio 2014